在技术团队的管理中，我们常常希望团队能够更符合自己的价值观，在用人方面也更倾向于选择与自己脾气秉性相投的人。
这种想法很自然，但它也容易让管理者掉入一个陷阱：总是想尽办法去改变团队成员的某个“缺点”，试图让团队成员在性格上趋于一致。然而，这样的团队往往缺少灵气，而改变的结果也常常适得其反。（这里所说的“缺点”，并不是指这些人能力不足或不能胜任工作，而更多是每个人独特的特点或性格因素。）
自己之前也犯过类似错误，随着团队管理经验磨炼，我们要发挥团队最大战斗力，最重要的在于发现和利用团队成员的长处，而不是执着于修补他们的短板。
从“改造人”到“成就人”
技术团队就像一片森林，每棵树都有自己的形状和特点。有的高大挺拔，有的矮小结实，各有各的用处。作为技术管理者，你是选择硬生生地把这些树都修剪成一样的模样，还是让它们各自生长，发挥所长？
当你试图改变某个工程师的短处，比如让一个不擅长沟通的人变得能说会道，你可能会发现，这个过程不仅让他痛苦，也让你头疼。因为短板往往是根深蒂固的特质，并不容易被改变。结果，搞不好你花了大力气，他却失去了本来的优势——那个他最擅长的领域反倒退步了。
试图改造别人，往往是一条崎岖不平的路。与其逼迫每个人去做自己不擅长的事，不如看看他们究竟有什么特长，然后把这些特长发挥出来。这样，你不仅能看到更好的结果，团队的士气也会随之提升。
现实例子
说到管理团队，举个例子，如果做为管理者带过团队，你可能也有共鸣，比如有两位主管，A和B。他们的管理方式截然不同。
A主管是个严谨的人，凡事都喜欢亲力亲为。他的团队成员几乎没有什么决策空间，因为A主管总是喜欢把关每个细节。他常常告诉团队成员：“你这样不行，那样也不对。有些可能也是自己不擅长的领域，但成员碍于面子不想反驳，久而久之，团队里的人都觉得压力山大，干劲儿被磨得差不多了，创新的火花也渐渐熄灭了。（某种程度的一言堂）
B主管呢，他的做法则显得更加轻松。他会先了解每个团队成员的优点，然后有针对性地安排任务。B主管喜欢说：“你在这方面很有一套，试试看能不能搞出点新东西。”在他的团队里，大家自由发挥，气氛活跃。于是，团队成员的积极性高了，项目进度和质量也都相当不错。
两个不同的管理方式，带来了截然不同的结果。A主管执着于修正下属的缺点，结果使得团队士气低落，项目进展不顺；而B主管则注重挖掘和利用下属的长处，团队反而呈现出一片生机勃勃的景象。
用人之长提升团队
作为技术管理者，你的任务不仅仅是指挥和监督，更重要的是发现团队成员的优势，并把这些优势最大化。一个好的管理者，像是一名园丁，懂得如何修剪树木让它们更好地生长，而不是强迫它们长成同一个模样。
在识别团队成员的长处时，要多观察他们的工作表现，听听他们对工作的想法和建议。有人喜欢钻研技术，有人擅长团队协作，还有人对项目管理得心应手。找到这些优势后，你要做的就是把他们放在合适的位置上，让他们在擅长的领域内发光发热。
举个例子，对于那些技术能力超强的工程师，给他们挑战性的任务，同时提供一定的自由度，让他们可以发挥创造力。而对于那些沟通能力强的成员，可以让他们负责跨部门的协调工作，确保团队和其他部门的顺畅合作。
用人之长提升管理
技术管理是一门艺术，而不是一门科学。管理者的职责，不是强行让每个成员变得“完美”，而是要发现每个人的长处，并加以利用。就像一支乐队，各种乐器各司其职，才能奏出和谐的乐章。
当你放下改造他人的执念，(只要不是他无法胜任问题)，都应转而专注于如何让每个人都在自己擅长的领域发光，你会发现，团队的效率提高了，氛围也好了。这样的团队，不仅能在技术上有所突破，更能在项目中取得成功。
